Artículo por: Jesús Pascual Gil, socio de ICN

En un mundo global, el fomento de las Empresas Familiares puede contribuir de manera significativa a la transformación de la sociedad y de los países, no sólo desde la vertiente económica, también en los aspectos social y de reputación corporativa. Para ello,  es necesario que las Administraciones e Instituciones Públicas comprendan las características de este tipo  de organizaciones pero,  sobre  todo, que las propias Empresas Familiares aprendan a prevenir y corregir los desequilibrios de las distintas dimensiones que las conforman (Familia, Propiedad y Negocio) para  garantizar su sostenibilidad, además de ganar  en transparencia.

Observando el contexto actual de la Empresa Familiar, queda patente la importancia y el peso de este  tipo de organizaciones en la economía de los  países. De hecho, los datos publicados en 2009  por  el Instituto de Empresa Familiar (IEF) revelan que  estas compañías representan en Europa, 17 Mill. un  75% del  total de empresas, el 65% del  PIB, el 65% del  empleo privado (100 Mill.) y el 25% de las 100  primeras empresas europeas.

En USA, suponen el  80% del  total de empresas, el 50% del  PIB, el 50% del  empleo y el 33% del FORTUNE 500 está controlado por Familias. Asimismo, el análisis interno por  ciclo generacional muestra que  el 65% son  la 1ª, el 25% la 2ª, y el 10%  restante de 3ª, 4ª o mayor generación.

Con señas  de identidad

Cuando se analizan sus  características, éstas no se diferencian sustancialmente de sus colegas del resto del mundo en cuanto a relevancia económica y problemáticas habituales, que  sí las distingue de las no Familiares. Según la investigación realizada en 2008  por  el Austrian

Institute for SME Research1, las cuestiones comunes que  distinguen a las Empresas Familiares europeas son:

  • La existencia de una relación fuerte entre la Familia y la Empresa; como resultado, se incrementa el potencial con- flicto de intereses entre estas dos dimensiones cuando las mismas se encuentran.
  • El enfoque de la compañía en la sostenibilidad a largo plazo, en lugar de conseguir sólo los beneficios de corto plazo.
  • El desarrollo suave y solapado del cambio generacional, con el proceso de sucesión en la Propiedad y en la gestión de la Empresa.
  • La transferencia a la siguiente generación, no sólo de los activos financieros o tangibles, sino también de los activos intangibles como el capital social, el intelectual, el cultural, el huma- no y otros, que forman parte del Family Goodwill de la compañía y que  no suelen aparecer en el balance de la misma.
  • La preponderancia de la gestión de la compañía desde dentro de la Familia. En este contexto, a menudo prevalecen el paternalismo y el nepotismo, así como la existencia de procesos no formales de decisión bastante emocionales.
  • La capitalización de la Em- presa Familiar, que se realiza desde el propio patrimonio familiar y desde los préstamos de los bancos. Los beneficios son reinvertidos en la compañía y los propietarios están más  predispuestos a esperar el retorno de la inversión a largo, también llamado el “capital paciente”.
  • Las tasas de crecimiento de estas compañías son bastante estables y continuas en comparación con las Empresas No Familiares, que suelen tomar rutas más  dinámicas y volátiles.

Transición hacia otras generaciones

En la primera generación de las Empresas Familiares se produce la coincidencia de las tres  dimensiones, Familia, Empresa y Propiedad, en la persona del  fundador. Normalmente, en esta  etapa la gestión y el valor están ubicados en el propietario.

En la segunda generación suele separarse gradualmente la Empresa de las dimensiones  Familia y Propiedad, que permanecen íntimamente ligadas. Después de un  proceso de sucesión planificado y controlado, se inicia la profesionalización de la compañía, traspasándose paulatinamente el Family Goodwill al sucesor y a la Empresa.

En la tercera y en sucesivas generaciones se produce la separación natural de las tres dimensiones, con  niveles de solapamiento determinados, y se consolida la riqueza de la Familia a través de estructuras de gobierno específicas como la Oficina de la Familia (Family Ofce).

Estos  procesos de transición o sucesión han de ser progra- mados y controlados, y deben permitir, en las siguientes etapas, el establecimiento de una estructura equilibrada de los tres sistemas.

La aparición de desequilibrios en cualquiera de las transiciones  o consolidaciones de cada etapa, y en alguna o varias de las dimensiones, afectará de manera importante al rendimiento y al valor de la Empresa Familiar, por  la pérdida total o parcial de los activos intangibles,  o bien por  el incremento de los costes de agencia.

De los efectos  nocivos a los desequilibrios

Aparte del  problema fundamental que  se puede producir en el proceso de transición o sucesión por una falta  de planificación de la sucesión o por  una incorrecta selección del sucesor, se pueden producir desequilibrios en una o varias de las dimensiones.

Algunos de los elementos nocivos que  los provocan en el sistema Empresa son:

  • Inexistencia de la planificación estratégica. En distintas investigaciones2 realizadas con Empresas Familiares existe una correlación fuerte en aquéllas que tenían un proceso de pla- nificación estratégica formali- zado y un mayor crecimiento en ventas, en comparación con aquéllas que  no lo tenían.
  • Estructuras de gobierno débiles o inexistentes. La aparición de estructuras organizativas “tipo peine”, con un “span de control” alto, es muy común en primera y segunda generación, con el director propietario al mando, produciéndose cuellos de botella continuos en la gestión de la compañía.

La paulatina evolución a compañías de cabecera, tipo holding, está  siendo una evolución muy bien aceptada en la segunda generación, una vez asegurado el control de la Empresa, aunque ello  incremente los costes de agencia.

La aparición de desequilibrios en cualquiera de las transiciones o consolidaciones afectará  al rendimiento y valor de la Empresa Familiar

En el sistema Familia, los desequilibrios vienen provocados por:

  • El nepotismo y el paternalismo, frente a la necesidad de profesionalización de la gestión directiva y de las prácticas operativas, que  permiten a la Empresa Familiar crecer de manera equilibrada, coherente y sostenible.
  • La ineficacia e ineficiencia de estructuras y protocolos de gobierno. El Protocolo Familiar ayuda a establecer y mejorar las relaciones entre Empresa y Familia, y por  extensión, el funcionamiento de las estructuras de gobierno. Éste debe enfocarse como un  proceso, y no como un  fin en sí mismo. El Consejo Familiar tratará de fijar y compartir la visión y los valores de la Familia y de la Empresa, y estudiará cómo desarrollar a las futuras genera- ciones, cómo gestionar la entrada y salida de los miembros y no miembros de la Familia, cómo planificar la profesionalización de éstos, cómo retribuir los y cómo abordar la sucesión, además de otras actividades de similar calado.

Por último, algunos de los elementos nocivos detectados en el sistema Propiedad en la primera y segunda generación son:

  • Estructura financiera y de control. Para  muchas Familias, el control total de la propiedades un  principio sagrado, pero crecer sin  diluir la participación de la misma en el capital es muy difícil.Los diversos estudios realizados hasta la fecha, permiten concluir que a la hora de acometer nuevasinversiones se utiliza la finan- ciación bancaria a largo  plazo

    y la autofinanciación, y suelen recurrir poco a las ampliaciones  de capital.

    • Estructuras de gobierno poco desarrolladas para la gestión de la riqueza. En segunda y terce- ra generación, incluso en Em- presas Familiares que cotizan en bolsa, no suelen abundar

    las estructuras de gobierno que gestionen las interrelaciones entre Familia y Propiedad, y la riqueza de la Familia va más allá  de la Empresa Familiar. Estas  estructuras, que  son  las Oficinas de Familia, no existen o están poco desarrolladas.

    Sus  objetivos básicos son  los de ser una oficina privada de inversiones, de gestión de la riqueza y de consolidación contable de las empresas de la sociedad, además de fomentar la unidad, la educación familiar  y la filantropía.

    A tres pasos  del equilibrio

La configuración correcta de los tres  sistemas para que  el modelo de gestión de la Em- presa Familiar esté  equilibrado tras  un  proceso de transición o sucesión, o en una consolidación de la compañía, se plantea como un  proceso por  etapas: En la primera, se inicia la configuración de la dimensión Empresa, al ser la capa visible del  rendimiento económico de la compañía.

Al igual que  en el caso  anterior, se vehiculan los elementos “hard o duros”, siendo este  proceso más  rápido y sencillo en el tiempo.

El equilibrado del  sistema Familia se realizará en último lugar, ya que hay que  gestionar los elementos “soft o blandos” mediante un  proceso más  emocional que  racional. Éste requiere más  tiempo que los sistemas anteriores, al tener que  responder de forma coherente a las aspiraciones económicas y no económicas de la Empresa Familiar.

Este proceso deberá realizarse con una periodicidad determinada (al menos una vez al año), para comprobar que los resultados obtenidos están en consonancia con las aspiraciones de la Familia; y en caso contrario, para poder modificar el rumbo de la Empresa Familiar, actuando otra vez sobre el elemento que distorsiona el rendimiento esperado.