Cuando hablamos de sucesión, hablamos de liderazgo. Tanto las familias como las empresas tienen que tener un marco conceptual que les permita fácilmente comprender qué es el liderazgo, qué tipos de liderazgo existen y cuál es el que prefieren. Un marco que les permita hablar sobre el tema en el mismo idioma.

Cuando hablamos de liderazgo, estamos hablando de cómo y para qué se ejerce el poder. Y de ahí surgen dos ejes:

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Modelo de Liderazgo basado en Autoridad y Cambio.

En un eje está el “cómo” ejercemos el poder o “desde dónde” lo ejercemos. ¿Desde la Autoridad o desde la Participación?

En el otro eje está el  “para qué” ejercemos el poder. ¿Para mantener el status quo o para cuestionarlo? ¿Para mantener la eficacia, la seguridad, la estabilidad o para buscar la eficiencia, el cambio, la asunción de riesgos?

Ambos ejes dan lugar a cuatro arquetipos de líder:

  • Patriarca (liderazgo paternalista): se dirige desde la autoridad jerárquica buscando el bien de otros pero sin dejarles participar en la toma de decisiones. La afinidad o la lealtad priman por encima del desempeño. La innovación está reservada a la jerarquía.

Estilo de dirección preferido: el coercitivo (busca el logro inmediato de resultados a partir del cumplimiento de las instrucciones).

  • Héroe (liderazgo técnico): se dirige desde el “expertise”, la jerarquía y la exigencia de alcanzar altos estándares pero sin dejar que otros definan los caminos para alcanzarla. Las metas a corto plazo priman sobre el crecimiento de los equipos a largo plazo. El “héroe experto” innova y resuelve los problemas. El estándar prima sobre el desarrollo.

Estilo de dirección preferido: el marcapasos (guía con el ejemplo a partir del establecimiento de altos parámetros de desempeño).

  • Camarada (liderazgo afiliativo): se dirige desde el afán de proteger la armonía y los beneficios alcanzados. La igualdad de trato prima por encima de la exigencia de desempeño o del talento. La protección del empleo se entiende como estabilidad.

Estilo de dirección preferido: el afiliativo (busca crear armonía a partir de un énfasis en las necesidades del equipo.

  • Entrenador (liderazgo empoderador): se dirige desde la visión y la participación. La exigencia de alcanzar las metas a corto plazo se equilibra con las metas de desarrollo de los equipos. Las respuestas las tienen los equipos y el líder debe articular los procesos y el clima para que surjan.

Estilo de dirección preferido: empoderador que es una combinación de directivo (provee dirección de largo plazo y comunica una visión), tutorial (pone énfasis en el desarrollo profesional de largo plazo de sus empleados) y participativo (construye el compromiso en el grupo a partir del consenso y la toma de decisiones participativa).

La importancia de desarrollar el estilo empoderador y tener líderes “entrenadores” radica en que ese liderazgo genera un clima de claridad, responsabilidad, flexibilidad y compromiso que impulsa el crecimiento sostenible. Y ese es uno de los retos de las familias empresarias y está vinculado con la superación de las crisis a las que típicamente se enfrentan todas las empresas, familiares o no.

Todas las empresas atraviesan crisis en su crecimiento.

Al inicio, la empresa se nutre del empuje del fundador para nacer y pasar los años críticos de la infancia hasta que se hace patente la necesidad de un liderazgo más formal y se produce una crisis de liderazgo.

Esa crisis se suele resolver incorporando gestores más o menos profesionales que logran consolidar el negocio y lo hacen crecer. Pero, entonces, el crecimiento demanda más rapidez en la toma de decisiones y éstas se delegan a posiciones más cercanas al cliente.

Pero esa mayor delegación exige una mejor coordinación entre los que toman decisiones. Es entonces cuando el pánico a perder el control hace que surjan dos alternativas. Una es volver al pasado. El fundador retoma el control y vuelve a decidirlo él todo. Esta alternativa destruye gran parte del valor creado y el mejor talento suele irse porque entiende que no le trajeron a la compañía para recibir órdenes.

La otra alternativa para dar orden y control a la operación es desarrollar políticas y procedimientos. Pero, en muchas ocasiones, las políticas, procedimientos y reuniones desembocan en un exceso de burocracia innecesaria que lastima los resultados. Para ese entonces, el tamaño de la empresa es tal que no es posible volver a la centralización y para seguir creciendo la autonomía de la gente y los sistemas formales se tienen que complementar con una cultura de verdadera colaboración.

La última fase del ciclo de crecimiento lleva a una necesidad de reinvención de la compañía.

El Patriarca y el Héroe son capaces de superar las primeras crisis y etapas de crecimiento. Pero no son capaces de liderar el crecimiento hacia las etapas de la delegación, la coordinación y la colaboración.

Esta es una de las causas por las que algunas empresas familiares no logran perdurar. No por el estúpido mito de la falta de capacidad o compromiso de las generaciones que siguen al fundador.

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Basado en el modelo de Greiner